Un comienzo, un objetivo III
Y vamos con la tercera parte (en realidad esta idea había surgido para otro post pero creo que es mejor así). La primera quería reflexionar/debatir sobre la importancia de mantener el foco, centrándome en el branding, la segunda sobre como degeneran las cosas cuando se van complicando según se introducen más y más objetivos, centrándome en los mensajes publicitarios.
En esta tercera quiero reflexionar/debatir sobre como las empresas pierden agilidad según crecen.
Es complicado, lo sé, y sobre todo para las grandes corporaciones (posiblemente allí sea inviable) pero cuando he trabajado en empresas grandes o multinacionales siempre sentía un grado de desconexión entre la gente. Se creaban microgrupitos que se autoprotegen entre ellos lo que hace muy difícil que el trabajo sea fluido ya que no hay confianza. En este sentido es muy interesante el artículo de 37signals creando un paralelismo entre una fiesta llena de extraños y una empresa muy grande.
«If you go to a cocktail party where everyone is a stranger, the conversation is dull and stiff. You make small talk about the weather, sports, TV shows, etc. You shy away from serious conversations and controversial opinions.
A small, intimate dinner party among old friends is a different story, though. There are genuinely interesting conversations and heated debates. At the end of the night, you feel like you actually got something out of it.
Hire a ton of people rapidly and a “strangers at a cocktail party” problem is exactly what you end up with. There are always new faces around so everyone is unfailingly polite. Everyone tries to avoid any conflict or drama. No one says, “This idea sucks.” People appease instead of challenge.
And that appeasement is what gets companies into trouble. You need to be able to tell people when they’re full of crap. If that doesn’t happen, you start churning out something that doesn’t offend anyone but also doesn’t make anyone fall in love.
You need an environment where everyone feels safe enough to be honest when things get tough. You need to know how far you can push someone. You need to know what someone really means when they say something.
If you have to hire, hire slowly. It’s the only way to avoid winding up at a cocktail party of strangers.»
Cuando terminé de leer el libro The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference de Malcolm Gladwell descubrí la teoría de los 150 del antropólogo Robin Dunbar. Básicamente esta tería cuenta lo siguiente: «Esta teoría señala que 150 es el número de seres(1) con el que una persona promedio puede mantener relaciones sociales e involucrar emociones y/o sentido de pertenencia» Vía
Básicamente describe el problema al que me refería antes. La perdida de la esencia del colectivo que es un más común de las empresas que empiezan a tener éxito. Por eso me encanta este vídeo de Pentagram en el que una socia, Paula Scher, cuenta toda la historia a través de los socios que ha tenido la misma.
Creo que pocas empresas podrían hacer lo mismo con sus directivos, son simplemente gente que viene y va.
¿Soluciones? Tal vez cuando se llega a cierto punto dividir la empresa en dos unidades aútonomas como han hecho la gente de Taxi en Canada. O mantener el crecimiento muy controlado y contratando personas que sientas que pueden sumar y aportar al colectivo.
¿Opioniones, soluciones y propuestas?
Soy un curioso 
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